Detectando el “talento vendedor”
Operación Triunfo en la Caja
¡¡Mamá, no me suben el sueldo
Operación Triunfo en la Caja
¡¡Mamá, no me suben el sueldo
pero me han nombrado Empleado del Mes!!
La penúltima iniciativa de la Dirección (seguro que quedan bastantes otras igual de ocurrentes e imaginativas) en su empeño por transformar la mentalidad colectiva de los trabajadores de la Caja y por acercarnos lo más posible al tipo de relaciones laborales y humanas de un (mal) banco/establecimiento de comida rápida/bazar oriental (táchese lo que no proceda), consiste en el establecimiento de un ranking en el que queda reflejada, mediante la utilización de la agenda comercial, la posición individual de cada uno respecto al resto de los compañeros en lo relativo a la venta de productos y servicios financieros.
Contrariamente a lo que algunos malpensados (nosotros, sin ir más lejos) podrían opinar acerca de esta novedosa manera de fijar objetivos individuales y clasificar a los trabajadores en directa competición unos contra otros, nada más lejos de la intención del equipo directivo que pretender estimular la competencia salvaje como forma de quebrar las relaciones profesionales y humanas entre compañeros y hacer de las oficinas un campo de batalla en el que las víctimas acabamos siendo todos nosotros. Muy al contrario, el objetivo declarado de la dirección consiste en detectar “el talento vendedor” (sic) de cada uno de nosotros, talento vendedor que al parecer hasta ahora, la dirección no había detectado.
Ante este nuevo desafuero, nos planteamos las siguientes preguntas:
Si la dirección no había detectado nuestro talento vendedor hasta ahora ¿Quién se supone que lleva años ejerciendo la labor comercial en las oficinas? ¿Cómo se venden los productos y servicios financieros a nuestros clientes? ¿Los vende el Presidente? ¿El Director General? ¿El Director de Recursos Humanos? ¿Se venden solos?
¿Cómo afecta esta nueva modalidad de clasificación por empleado a la tradicional y lógica consideración de la oficina como un equipo en el que todas las tareas son importantes y todas contribuyen a la consecución de los resultados y al cumplimiento de los objetivos colectivos?
¿Deberemos pelearnos entre nosotros para que no nos asignen a ventanilla, para que no tengamos que cuadrar los cajeros y archivar documentación o para que no nos encarguen otras tareas que nos quiten tiempo en la consecución de estos objetivos individuales?
¿Debemos intentar “pisarle” las ventas al resto de los compañeros?
¿Tendremos que creer esa impresentable teoría de que “para que haya empleados buenos, tiene que haber empleados peores” que se ha echado a rodar para justificar el resultado de las valoraciones relativas a la paga variable?
Como, a nuestro entender, este tipo de ocurrencias no constituyen una iniciativa aislada, sino que forman parte de una estrategia de más largo alcance, volvemos a incidir en los mismos interrogantes que planteamos respecto a las valoraciones:
¿Qué se busca realmente con esta nueva maniobra: “detectar nuestro talento vendedor” o dividir y enfrentar a los trabajadores, estimular la competencia en vez de la colaboración, establecer mecanismos adicionales de disciplina y represalia (a sumar a los ya existentes) y contribuir a fomentar un ambiente de permanente crispación y desánimo cuyos resultados en materia de salud personal y colectiva son públicos y notorios?
Contrariamente a lo que algunos malpensados (nosotros, sin ir más lejos) podrían opinar acerca de esta novedosa manera de fijar objetivos individuales y clasificar a los trabajadores en directa competición unos contra otros, nada más lejos de la intención del equipo directivo que pretender estimular la competencia salvaje como forma de quebrar las relaciones profesionales y humanas entre compañeros y hacer de las oficinas un campo de batalla en el que las víctimas acabamos siendo todos nosotros. Muy al contrario, el objetivo declarado de la dirección consiste en detectar “el talento vendedor” (sic) de cada uno de nosotros, talento vendedor que al parecer hasta ahora, la dirección no había detectado.
Ante este nuevo desafuero, nos planteamos las siguientes preguntas:
Si la dirección no había detectado nuestro talento vendedor hasta ahora ¿Quién se supone que lleva años ejerciendo la labor comercial en las oficinas? ¿Cómo se venden los productos y servicios financieros a nuestros clientes? ¿Los vende el Presidente? ¿El Director General? ¿El Director de Recursos Humanos? ¿Se venden solos?
¿Cómo afecta esta nueva modalidad de clasificación por empleado a la tradicional y lógica consideración de la oficina como un equipo en el que todas las tareas son importantes y todas contribuyen a la consecución de los resultados y al cumplimiento de los objetivos colectivos?
¿Deberemos pelearnos entre nosotros para que no nos asignen a ventanilla, para que no tengamos que cuadrar los cajeros y archivar documentación o para que no nos encarguen otras tareas que nos quiten tiempo en la consecución de estos objetivos individuales?
¿Debemos intentar “pisarle” las ventas al resto de los compañeros?
¿Tendremos que creer esa impresentable teoría de que “para que haya empleados buenos, tiene que haber empleados peores” que se ha echado a rodar para justificar el resultado de las valoraciones relativas a la paga variable?
Como, a nuestro entender, este tipo de ocurrencias no constituyen una iniciativa aislada, sino que forman parte de una estrategia de más largo alcance, volvemos a incidir en los mismos interrogantes que planteamos respecto a las valoraciones:
¿Qué se busca realmente con esta nueva maniobra: “detectar nuestro talento vendedor” o dividir y enfrentar a los trabajadores, estimular la competencia en vez de la colaboración, establecer mecanismos adicionales de disciplina y represalia (a sumar a los ya existentes) y contribuir a fomentar un ambiente de permanente crispación y desánimo cuyos resultados en materia de salud personal y colectiva son públicos y notorios?
¿Qué opinas tú?
Nosotros, exactamente igual
Nosotros, exactamente igual
24 de Marzo de 2010